Instrumente în luarea deciziilor strategice


CICLUL DE VIAŢĂ A PRODUSELOR

Evoluţia vânzărilor şi profiturilor aduse de un produs nu sunt identice pe întreaga durată de viaţă a acestuia.

A fost introdus astfel, un nou concept “ciclul de viaţă al produsului”. În forma sa clasică, ciclul de viaţă al produselor este reprezentat de către o curbă în formă de “S” cu patru faze : introducere, creştere, maturitate, declin.

 

 

Viaţa produsului începe cu crearea sa - ciclul inovaţional ce include activităţile de cercetare, când firma identifică o idee de produs nou şi face mari investiţii – si continuă cu ciclul de dezvoltare economico-socială cu cele patru faze clasice : introducere, creştere, maturitate şi  declin.

Cunoaşterea ciclului de viaţă a produsului are mare importanţă în activitatea de marketing, deoarece caracteristicile fiecărei faze impun adaptarea şi utilizarea unor activităţi şi programe specifice de marketing.

Faza de lansare sau introducere a produsului pe piaţă se caracterizează prin : volum al vânzărilor redus şi profituri neglijabile sau chiar pierderi financiare, puţini (sau nici unul) concurenţi şi consumatori ce testează produsul, costuri mari, investiţii puternice, iar preţurile de cele mai multe ori sunt relativ ridicate.

Faza de creştere - vânzările cresc rapid, profiturile cresc şi ating chiar nivelul de vârf, competiţia este în creştere prin sporirea numărului concurenţilor, clienţii apar pe o piaţă de masă, preţul este moderat şi se utilizează o gamă diversificată de preţuri.

Obiectivul strategic este dezvoltarea cererii preferenţiale de marcă mai ales prin extinderea distribuţiei şi liniei de produse care acoperă extensiv şi orizontal piaţa. Costurile de marketing, deşi înalte, sunt în declin, preţurile se menţin relativ constante, distribuţia  este  intensivă şi extensivă, iar producţia  devine  de  serie  mare, accentul punându-se pe ameliorări tehnice.

Faza de maturitate durează de obicei mai mult decât celelalte faze şi de aceea cele mai multe firme au, cu prioritate, în fabricaţie produse mature. Volumul vânzărilor este relativ stabil, dar ritmul se află în scădere, profitul după ce atinge nivelul maxim începe să scadă, concurenţa devine puternică, preţul este scăzut pentru o gamă mare, iar piaţa este foarte segmentată.

Obiectivul strategic îl reprezintă menţinerea avantajului competitiv cât mai mult posibil cu accent pe menţinerea unei fidelităţi printr-o segmentare puternică şi apărarea segmentului de piaţă. Se urmăreşte diferenţierea produselor cu accent pe ambalare, formă, mărime, dezvoltarea producţiei şi extinderea poziţiei, oferind o linie completă de produse.

Unele firme, deja în această fază de saturaţie încep să se preocupe în domeniul cercetării pentru aducerea pe piaţă a noi performanţe.

Faza de declin - în care volumul vânzărilor scade lent sau rapid ca şi profitul care tinde spre zero. Clienţii sunt tot mai puţini, competiţia se limitează până la dispariţie, pentru că au apărut rivalii, clienţii întârziaţi se aprovizionează pe o piaţă reziduală, la preţuri scăzute sau ridicate, cu cheltuieli de marketing în  scădere.

Obiectivul strategic este reîntoarcerea la întreţinerea cererii globale prin restimulare, revigorare şi abandonare selectivă. Accentul se pune în această fază pe păstrarea imaginii, deşi costurile de marketing se reduc, distribuţia devine selectivă şi specializată, iar producţia se raţionalizează prin reducerea severă a gamei de produse şi a costurilor de producţie.

Pentru manageri, ciclul de viaţă al produsului constituie un mijloc de apreciere a evoluţiilor posibile ale pieţii şi a tipurilor de activităţi de marketing ce trebuie întreprinse în fiecare etapă, întrucât el influenţează activitatea de cercetare, orientarea investiţiilor, nivelul şi structura cheltuielilor de producţie şi bineînţeles strategiile de comercializare.

Ciclul de viaţă al produsului este extrem de important pentru portofoliul de produse pe care le produce o firmă. Dacă, de exemplu, firma are mai multe produse aflate în declin şi prea puţine în faza de introducere sau creştere, ea are puţine şanse de supravieţuire. De asemenea, dacă are prea multe produse în faza de introducere sau creştere şi puţine în faza de maturitate care să-i aducă profit, se va confrunta cu dificultăţi financiare, întrucât va trebui să cheltuiască mult pentru a-şi promova produsele pe piaţă.

Servicii oferite :

Fundamentarea afacerii, analiza poziţiei financiare şi a performanţelor, diagnosticul rentabilităţii, analiza riscului.

MATRICI UTILIZATE ÎN DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ

Consideraţii generale

Diagnosticarea strategică este una dintre etapele de bază ale procesului de elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse în urma efectuării ei reprezintă punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor şi opţiunilor strategice, a modalităţilor de realizare a acesteia şi de alocare a resurselor necesare.

Diagnosticarea strategică are ca obiect identificarea posibilităţilor de dezvoltare a activităţii întreprinderii pe baza perspectivelor de evoluţie a acesteia.

Au fost dezvoltate diferite metode de analiză strategică pentru a da un diagnostic asupra ameninţărilor şi oportunităţilor care apar în cadrul activităţii întreprinderii :

  • Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group);
  • Metoda General Electric / McKinsey cu alte variante: Shell, A.D.Little - metoda plurifactorială;
  • Metoda PIMS (Profit, Impact of Marketing Strategy);
  • Metoda Porter.

Fiecare metodă prezintă avantaje şi inconvenienţe, alegerea se face de către operatorul de marketing în funcţie de particularităţile întreprinderii.

 

Matricea BCG

În principal, matricea BCG se utilizează pentru a determina ce priorităţi trebuie să existe la o firmă în ceea ce priveşte modificarea portofoliului de produse. Se porneşte de la ideea că pentru a asigura creşterea valorii unei firme pe termen lung, aceasta trebuie să aibă şi portofoliu :

  • produse care se cer din ce in ce mai mult în piaţă pentru producţia cărora este nevoie de flux de numerar, şi
  • produse care să asigure acest flux de numerar, având o creştere lentă în piaţă

 

Boston Consulting Group (B.C.G.) a construit o grilă de analiză, care permite studierea portofoliului de activităţi pornind de la doi indicatori :

  • rata creşterii pieţei (factor ce nu depinde de firma – extern);
  • partea de piaţă relativă (factor intern).

 

Pe axa abscisei (în coordonatele logaritmice) se stabileşte partea relativă de piaţă, iar pe axa ordonatei (în coordonatele lineare) procentul de creştere a pieţei sau a segmentului strategic.

Cota de piaţă relativă este raportul dintre cota de piaţă deţinută de întreprindere şi cota de piaţă deţinută de cea mai mare firmă rivală de industrie, cotele de piaţă fiind măsurate în unităţi fizice.
De exemplu, dacă întreprinderea A are 10% cotă din total volum al industriei şi rivala sa cea mai importantă 20%, cota de piaţă relativă a lui A e de 0,5.
Dacă întreprinderea B are o cotă de piaţă reprezentativă de 40% şi rivala sa cea mai importantă are 30%, cota de piaţă relativa a lui B e de 1,33.
Dată fiind această definiţie numai unităţile de întreprindere care sunt lidere în cotele de piaţă din respectiva industrie vor avea cotele de piaţă relativă cu valori mai mari decat 1,0.
O valoare de 0,10 indică că întreprinderea are o cotă de piaţă de 1/10 din cea a celei mai mari firme de pe piaţă; o valoare de 0,80 indică o cotă de piaţă de 4/5 sau 80% la fel de mare ca a firmei lidere.

Folosirea cotei de piaţă relativă în locul celei reale (raportată la total piaţă) pentru construirea matricei cota-creşterii e justificată pentru că primul indicator este legat de poziţia competitivă.
O cotă a pieţei reale de 10% e mult mai puternică dacă cota liderului e 12% decât dacă cota liderului ar fi 50%. Folosirea cotei de piaţă relative reliefează această diferenţă. În plus, cota de piaţă relativă este legată şi de eficienţă prin aceea că marile întreprinderi operează de regulă la costuri unitare mai reduse decat cele mici datorită economiilor de scară.

Matricea se împarte în patru zone, permiţând clasificarea portofoliului de activităţi al firmei, în funcţie de cele două caracteristici, în următoarele categorii : dileme, vedete, vaci de lapte, pietre de moară.

 

 

Fiecare unitate de afaceri apare ca un “cerc” în matricea cu patru celule. Mărimea fiecărui cerc reprezintă procentul veniturilor în întregul portofoliu al corporaţiei.

 

 

În principiu, o activitate în cursul ciclului său de viaţă trece succesiv prin cele patru cadrane : ea este la început “dilemă” (faza de lansare), apoi devine “vedetă” (faza de creştere), îşi continuă viaţa sa ca “vacă de lapte” (faza de maturizare) pentru ca, în final, să-şi încheie ciclul său de viaţă ca o activitate “piatră de moară” (faza de declin).
Esenţial este ca orice activitate să urmeze această cale, cu o prelungire cât mai mare a stadiului “vacă de lapte”, dacă este posibil, această cale fiind considerată o “cale de succes”. Primul obiectiv al acestei strategii constă în menţinerea poziţiei firmei o perioadă cât mai mare de timp în activităţi “vaci cu lapte”. Lichiditatile generate de aceste activităţi vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia activităţilor “vedetă”. Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă pentru cateva activităţi “dilemă”, cu grijă selecţionate, pentru a le transforma în activităţi “vedetă”. Opusă acesteia, există şi o cale de “eşec”, când o activitate trece direct din stadiul de “dilemă“ în stadiul de “pietre de moară”.

Fiecare firmă posedă cel puţin câteva activităţi “pietre de moară”. Pentru aceste activităţi este posibilă, în primul rând, o analiză a posibilităţii restructurării valabilităţii lor adoptand o strategie de segmentare de piaţă în ideea găsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat şi de unde ar putea rezulta lichidităţi substanţiale. Dacă această strategie se dovedeşte imposibilă, este tentantă ideea investirii în alte activităţi, pentru a obţine o puternică mărire a părţii de piaţă şi, drept urmare, retransformarea acestor activităţi în activităţi “vaci de muls”. Totuşi, într-o activitate în faza de declin, există riscul nerecuperării investiţiilor făcute şi, în consecinţă, cel mai adesea, o singură strategie este posibilă şi anume, strategia de abandon.

În concluzie, conform modelului B.C.G., strategia constă în menţinerea unui echilibru între activităţile generatoare de lichidităţi şi activităţile “dilemă” şi “pietre de moară” pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor “vedetă” şi “dilemă” selecţionate. Cu alte cuvinte, este vorba de un portofoliu echilibrat de activităţi.

Modelul BCG este un instrument practic ce poate fi folosit pentru :

  • echilibrarea portofoliului de activităţi (firma să nu aibă prea multe „dileme" şi/sau „pietre de moară");
  • detectarea tendinţelor pieţelor (ratelor de creştere ale acestora), prin elaborarea periodică a matricei BCG;
  • evaluarea concurenţei, prin elaborarea de matrici BCG pentru fiecare concurent demn de luat în seamă.

 

Sintetic se pot recomanda următoarele strategii şi obiective :

  • Dezvoltarea care să aibe ca obiectiv creşterea părţii de piaţă a “dilemelor" care trebuie susţinute pentru a deveni “vedete";
  • Recoltarea (fructificarea, "mulgerea") care să urmărească sporirea încasărilor pe termen scurt aduse de “vacile de lapte" a căror productivitate a început să scadă, dar şi de unele “dileme" sau “pietre de moară",
  • Lichidarea are ca scop vinderea unor “dileme" sau “pietre de moară", resursele obţinute urmând să fie alocate altor activităţi.

 

În adoptarea acestor strategii, managerii trebuie să nu alunece în următoarele două greşeli majore :
“Vacile de muls" nu trebuie nici slăbite (adică, private de resursele care să le permită menţinerea), nici îngrăşate prea tare (adică, să se reţină pentru ele resurse care ar putea fi investite în noi activităţi) ;
"Dilemele" trebuie ori sprijinite suficient, pentru a-şi spori cota de piaţă, ori abandonate.

Este necesar să existe “vaci de muls” care să finanţeze “semnele de întrebare” şi să  sprijine “vedetele”, cele ce constituie viitorul unităţii; “dilemele (semnele de întrebare)” nereţinute şi “pietrele de moară” trebuie abandonate sau cedate.

Avantajele modelului sunt următoarele :

  • metoda este simplă şi uşor de înţeles
  • reprezintă o bază pentru deciziile şi pregătirile viitoarelor acţiuni
  • utilizând indicatori obiectivi se reduce riscul subiectivismului
  • stabileşte o legătură între poziţionarea strategică şi performanţa financiară
  • identifică produsele care au nevoie de investiţii majore pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă
  • modelul arată că succesul firmei depinde de capacitatea sa de a crea un echilibru între ceea ce este segment generator de lichidităţi şi segment consumator de lichidităţi

 

Limitele modelului :

  • se bazează pe principiul că rentabilitatea unei companii este proporţională cu cota sa de piaţă
  • nu ia în considerare datele mai dinamice (atractivitatea pieţei, competitivitatea companiei)
  • dificultatea obţinerii de informaţii în ceea ce priveşte cota de piaţă şi rata de creştere a pieţei
  • modelul neglijează competitorii mici care înregistrează cote de piaţă ridicate într-o perioadă de creştere rapidă
  • matricea B.C.G. presupune că rentabilitatea depinde numai de volumul producţiei şi partea de piaţă deţinută (singurul mijloc pentru acumularea unei experienţe puternice), deci, numai de aspectul cantitativ.

 

Matricea General Electric (GE) - McKinsey

Neajunsurile modelului BCG şi greşelile decizionale pe care le pot comite managerii în aplicarea lui pot fi depăşite prin elaborarea unor modele care să utilizeze un număr mai mare de factori prin prisma cărora sunt analizate unităţile strategice de activitate.
Un astfel de model au elaborat specialiştii companiei General Electric (împreună cu cei de la McKinsey).

Cele două criterii de performanţă cu care opereaza modelul GE sunt :

  • atractivitatea pieţei si
  • potenţialul competitiv al firmei

 

De aceea, modelul GE mai este cunoscut şi sub denumirea de matricea atractivitate-competitivitate.
Cele două variabile de performanţă sunt absolut logice pentru interesul pentru o afacere : o firmă poate avea succes într-o afacere numai în măsura în care piaţa afacerii respective este atractivă, iar firma respectivă are un potenţial concurenţial apreciabil. Nici o afacere nu poate fi viabilă în absenţa vreunuia din cei doi factori.

Sub aspectul numărului criteriilor de performanţă, modelul GE este asemănător cu modelul BCG. Deosebirea dintre ele este aceea că cele două criterii ale modelului GE sunt, fiecare în parte, rezultantele mai multor factori, fapt pentru care acest model este frecvent denumit şi matricea multifactorială a portofoliului.

De reţinut că modelul GE nu recomandă anumiţi factori, ci lasă descoperirea lor la latitudinea decidenţilor din firma care foloseşte acest model de analiză strategică. Factorii enumerati mai jos, deşi nu sunt obligatorii pentru orice firmă, au o mare importanţă în aprecierea celor doua variabile ale modelului.

Astfel :

  • atractivitatea pieţei (factori externi) este rezultatul acţiunii unor factori cum sunt :
  • rata anuală a creşterii pieţei (folosita la modelul BCG),
  • mărimea pieţei,
  • intensitatea concurenţei,
  • riscul în piaţă;
  • rata medie a profitului în ramura (industria) respectivă (la competitori),
  • oportunităţi,
  • poziţia geografică;
  • impactul industriei asupra mediului natural etc.
  • potenţialul competitiv al firmei (factori interni) este în funcţie de :
  • cota relativă de piaţă a firmei (folosită şi în modelul BCG),
  • creşterea cotei de piaţă a firmei;
  • calitatea produsului,
  • originalitatea produsului;
  • marje de profit faţă de competitori,
  • reputaţia firmei (brandul),
  • competenţele tehnologice,
  • acces la canale de distribuţie,
  • puterea financiară a firmei
  • competenţe de cercetare-dezvoltare şi manageriale ale firmei etc.

 

 

Se observă că modelul BCG este doar un caz particular (cu doar doi factori: cota de piaţă şi rata creşterii pieţei) al modelului GE.

Revenind la matricea GE, fiecare unitate strategică a firmei (tip de produs / serviciu) este analizată prin prisma factorilor care determină atractivitatea pieţei, respectiv, potenţialul competitiv al firmei. Fiecare factor primeste :

  • câte o notă, de exemplu, de la 0.5 (total neinteresant) la 3.5 (foarte interesant) în trepte de 0.5 puncte şi
  • câte o pondere ce reflectă importanţa lui relativă.

 

Înmulţind nota cu ponderea, se obţine valoarea factorului respectiv în aprecierea atractivităţii pieţei sau potenţialului competitiv al firmei analizate.

 

 

 

Servicii oferite :

Fundamentarea afacerii, analiza poziţiei financiare şi a performanţelor, diagnosticul rentabilităţii, analiza riscului.

 

Viziune

Viziunea noastră este să fim ecosistemul preferat unde clienţii, angajaţii şi partenerii nostri îşi împărtăşesc unii altora experienţa şi mobilizează resurse pentru a crea valoare pentru toţi.

Misiune

Misiunea noastră este să oferim consultanţă firmelor mici, aflate la început de drum şi nu numai, să înţelegem nevoile clienţilor noştri şi să îi ajutăm să îşi atingă potenţialul maxim prin reducerea costurilor şi creşterea productivităţii.

Servicii

- Fudamentarea afacerii
- Analiza poziţiei financiare
- Analiza performanţelor
- Analiza activităţii întreprinderii
- Analiza fluxurilor de numerar
- Diagnosticul rentabilităţii
- Analiza riscului

Contact

  • Telefon:
    (+40) 773 864 734
  • Email:
    imperial.ro@gmail.com
  • Adresa:
    Ep. Iacob Antonovici 17
    Bârlad, 731212, Vaslui
    România